Depuis que Satya Nadella est devenu PDG de Microsoft en 2014, succédant à Steve Ballmer, il s'emploie à développer une nouvelle culture d'entreprise basée sur les théories de la renommée psychologue Carol Dweck de l'Université Stanford.

Lorsqu'il est arrivé en place, les transformations technologiques qu'il envisageait nécessitaient un profond changement de culture d'entreprise, rapporte Forbes.

La culture en place était rigide et hiérarchique. Les systèmes d'évaluation des employés avaient pour conséquence une compétition destructive plutôt qu'une coopération.

Sous Nadella, Microsoft est passée à « une culture axée sur la coopération, la collaboration, l'écoute, l'apprentissage et la valorisation des passions et talents individuels », décrit Forbes.

En s'appuyant sur les travaux de Carol Dweck, Nadella a travaillé à faire évoluer la culture d'entreprise vers ce que la psychologue a appelé « un état d'esprit orienté vers le développement » (ou « mentalité de développement », « growth mindset ») en opposition à un « état d'esprit fixe » (« mentalité fixe »).

« Une culture ayant un mindset fixe est fondée sur la croyance que les traits personnels sont stables et innés et qu'ils ne peuvent être changés. À l'opposé, un état d'esprit orienté vers le développement est basé sur la croyance que nous pouvons accroître le talent, les capacités et même l'intelligence par la curiosité, l'apprentissage et la discipline, résume Forbes. »

« Dans cet état d'esprit, lorsque vous faites face à un problème difficile ou que vous subissez des revers, vous ne commencez pas à supposer que vous n'êtes pas assez bon, mais vous y voyez un défi et une occasion d'apprentissage », souligne le site Inc. (Ce qui constitue l'une des composantes du concept de force mentale.)

Dweck a constaté dans ses travaux, rapporte Forbes, que les employés des entreprises ayant une mentalité de développement, comparativement à ceux qui ont un mindset fixe, sont 47 % plus susceptibles de considérer que leurs collègues sont dignes de confiance ; 34 % plus susceptibles de ressentir un fort sentiment d'appartenance et d'engagement envers l'entreprise ; 65 % plus susceptibles de dire que l'entreprise favorise la prise de risques ; et 49 % plus susceptibles de dire qu'elle favorise l'innovation. De tels indicateurs d'engagement des employés sont corrélés à des rendements financiers plus élevés, et cette culture sert d'outil de recrutement.

Dans une étude publiée en septembre 2019 dans le Personality and Social Psychology Bulletin, relayée par Inc., Dweck et ses collègues, montrent que la pratique de l'une ou l'autre de ces approches par les dirigeants se répercute sur les employés et influe sur la façon dont ceux-ci perçoivent leur entreprise et agissent au sein de celle-ci. Une mentalité de développement au sommet devient une mentalité de développement pour l'ensemble de l'organisation.

Chez Microsoft, les leaders doivent maintenant démontrer qu'ils pratiquent personnellement cet état d'esprit en donnant l'exemple, en coachant leurs employés pour qu'ils fassent de même, et en montrant qu'ils se soucient de leurs employés et de leur développement personnel.

Carol Dweck a exposé sa théorie dans un livre traduit en français « Changer d'état d'esprit : Une nouvelle psychologie de la réussite » (2010).

De son côté, Satya Nadella a décrit cette démarche dans « Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone », publié en 2017.

Pour plus d'informations, voyez les liens plus bas.

Psychomédia avec sources : Forbes, Inc., Personality and Social Psychology Bulletin.
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