Les moins performants dans un domaine ont tendance à surestimer leurs compétences (effet Dunning-Kruger)

Mise à jour 2013 - Les personnes les moins performantes dans un domaine surestiment leurs compétences alors que les plus performantes ont tendance à les sous-estimer. C'est ce qui a été appelé l'effet Dunning-Kruger, du nom des auteurs d'une étude publiée dans Journal of Personality and Social Psychology en 1999.

Les psychologues Justin Kruger et David Dunning soutiennent que l'incompétence amène non seulement une faible performance mais aussi l'incapacité de s'en apercevoir.

Cette perception erronée est liée à un manque de connaissances, dites métacognitives, qui permettent d'identifier les erreurs.

À travers 4 expériences, Kruger et Dunning ont constaté que les participants qui faisaient partie du quart ayant eu les moins bonnes performances dans des tests d'humour, de pensée logique et de grammaire surestimaient grandement leurs capacités. Alors que leurs résultats les situaient au 12e percentile (en moyenne), ils estimaient se situer au 62e (donc au-dessus de la moyenne). Les personnes les plus compétentes avaient, quant à elles, tendance à sous-estimer un peu leur rang dans le groupe.

Dans l'une de ces expériences, améliorer les capacités des participants, et du même coup leurs capacités de distinguer les bonnes et mauvaises performances, les aidait à mieux reconnaître les limitations de leurs capacités.

Une question soulevée est celle-ci : comment les personnes incompétentes dans un domaine ne réussissent-elles pas, à travers les expériences de la vie, à apprendre qu'elles ne sont pas compétentes ?

Une première raison, expliquent les auteurs, est que les gens reçoivent rarement du feedback négatif au sujet de leurs habiletés et capacités dans la vie de tous les jours, comme plusieurs études l'ont démontré. Même les jeunes enfants, illustrent-ils, savent que « si vous n'avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout ».

Une deuxième raison est que dans certaines tâches et situations, il n'y a pas de feedback permettant de se corriger et révélant la nature peu optimale des décisions.

Une troisième raison est que, même si les gens reçoivent du feedback négatif, ils doivent arriver à une compréhension précise de la raison de l'échec. Il est plus difficile de comprendre les raisons d'un échec que celles d'un succès. Pour qu'un succès se produise, plusieurs composantes doivent bien fonctionner : la personne doit être habile, faire l'effort et peut-être être un peu chanceuse. Pour qu'un échec se produise, le manque de n'importe laquelle de ses composantes est suffisant. Pour cette raison, même si les gens reçoivent du feedback indiquant leur manque d'habileté, ils peuvent expliquer ce feedback par d'autres facteurs comme plusieurs études l'ont démontré.

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